在行业深度调整的2026年，大单品的角色发生了根本性变化。它不再是酒企用来冲业绩的攻城锤，而是稳基本盘的压舱石。
每一个成功的大单品，都是一家酒企未来战略定力的试金石。
文｜付双祺
白酒行业正在经历一场深刻的价值重估。
过去几年，价格倒挂、库存高压、利润摊薄，让无数经销商在寒冬中艰难跋涉。但这场结构性洗牌中，有一个规律却越来越清晰：那些手握百亿级大单品的经销商，始终是最稳的玩家。
飞天茅台的经销商在批价波动中仍有顺价空间，第八代五粮液的代理商靠稳定动销扛过寒冬，水晶剑的渠道商虽然利润被反复挤压却依然死守阵地——大单品，正在成为酒业渠道体系中最后的“压舱石”。
当行业向好时，谁有大单品谁就赚得盆满钵满；当行业下行时，谁有大单品谁就多一道安全垫。面对市场之变、厂家政策之变，经销商应该如何重新认识大单品？又该怎样选、怎么卖、怎么守？
2026大单品扫描
提价、焕新，更大的布局
2026年开局，头部酒企围绕大单品的动作从未停歇。这不是偶发的市场行为，而是一场系统性的战略聚焦。
最惹人关注的无疑是飞天茅台提价。自3月31日起，飞天53%vol 500ml贵州茅台酒销售合同价由1169元/瓶调整为1269元/瓶，自营体系零售价由1499元/瓶调整为1539元/瓶。这是茅台时隔八年首次调整零售价、时隔两年多再次调整出厂价。
茅台1935也在持续迭代。继2024年6月首次酒体升级之后，2025年7月，茅台1935再度升级，进一步增加核心产区基酒占比和年份坛贮基酒比例。2025年8月，茅台1935（尊享）版正式上市，对酒体进行全新勾调，定价998元，填补中高端价格带。在2025年底的酱香系列酒经销商大会上，茅台明确表示2026年将聚焦大单品战略，茅台1935市场投放量不增加。
提价、升级、控量——茅台在飞天和1935两大核心单品上打出了一套组合拳。
五粮液的第八代普五依然是绝对主力。2025年上半年，以第八代五粮液为代表的五粮液产品入账410亿元，占总营收的八成以上。到2026年元春，普五动销强劲，低度五粮液、1618等协同产品亦增长迅速，全新推出的29度五粮液·一见倾心战略新品，上市60天销售突破1亿元。
洋河的第七代海之蓝则代表了另一条路径——“提质不提价”。这款年销超1亿瓶的国民级单品，采用3年以上优质原酒为主体、5年以上陈年酒为调味的黄金配比，品质实现跃升。
2025年至2026年，海之蓝陆续完成全国焕新铺货。与此同时，天之蓝和梦之蓝也在同步推进结构升级，形成覆盖全价格带的立体化产品攻势。
郎酒在产品端的迭代尤为系统。从第4代青花郎向第5代青花郎过渡，红花郎·10向第5代过渡，红花郎·15也正在推进向2025版的市场过渡。在2025年经销商大会上，郎酒明确提出青花郎、红花郎要成为过100亿元大单品的目标，并在2026年3月下调多款产品出厂价，让利经销商。
与此同时，汾酒的青花汾酒30·复兴版推出了升级款，进一步强化高端占位。青花系列作为汾酒的核心增长引擎，2025年一季度收入占比约45%，青花20延续全国化扩张趋势，在华东、华南市场动销稳健。
此外，珍十五在2026年3月完成第五代升级，精选5年优质基酒和多种15年以上老酒精心勾调。古井贡酒升级版度数从42度提升到50度，容量从425毫升提升至500毫升，配方和工艺全面升级。
梳理下来，2026年以来的大单品策略呈现出三条清晰的路径：提价（如飞天茅台）、焕新升级（如海之蓝、红花郎、珍十五）和停货稳价（如五粮液普五）。
但无论是哪条路，大单品都是唯一的靶心。
压舱石与双刃剑
百亿大单品决定经销商的生死
为什么大单品如此重要？因为核心大单品往往直接决定了厂商营收规模和行业话语权。
剑南春提供了一个典型样本。有数据显示，2023年剑南春总销售收入157.5亿，其中水晶剑的占比在86%以上，年销量大致在800万件、4800万瓶，位居白酒次高端市场单品销量第一。
对剑南春的经销商而言，只要手握水晶剑的配额，就等于拿到了七成以上的生意。
汾酒的经销商体系同样印证了这一规律。2025年一季度，青花系列收入占比约45%，是汾酒的核心增长引擎。到2025年第三季度，汾酒产品占白酒业务营收的比例已攀升至98%以上。这意味着，汾酒超过4500家经销商的营收基本盘，几乎完全系于青花系列、玻汾、老白汾等大单品之上。
华致酒行作为酒类流通领域的代表性企业，名酒和精品酒是其发展的重点。一直以来，华致酒行拥有茅台、五粮液等名酒稳定的直采货源，稳定的高端名酒渠道为华致酒行打造了强大的“护城河”。
2023年华致酒行营收突破百亿元，达到101.21亿元，同比增长16.22%，其中，酒类行业业务实现营业收入100.41亿元，占总营收的99.21%。由此能够看出，这些名酒产品在其营收中占据了绝对主导地位。
以上案例指向一个朴素的结论：在酒业渠道体系中，大单品的数量和质量，直接决定了经销商的市场地位和话语权。不是所有产品都能成为经销商的“压舱石”，但每一个“压舱石”，都是一款百亿级大单品。
经销商的“大单品”战略
重新认识大单品的价值之后，经销商面临的现实问题是：面对市场之变、厂家政策之变，究竟应该怎么干？
过去很多经销商对大单品的运营方式很简单——进货、出货、赚差价。但在今天，这种粗放模式已经难以为继。精细化运营的核心，是围绕大单品建立一套完整的市场管理体系，在价格管控、动销激活、厂商协同等方面，做到更出色。
对于经销商而言，大单品不是未来的全部，但没有大单品，就没有未来。
飞天茅台、第八代五粮液、水晶剑、青花郎、海之蓝……这些名字之所以能穿越周期，不是因为它们“大”，而是因为它们已经在消费者心中占据了不可替代的位置。经销商靠它们赚钱、靠它们拿授信、靠它们建网络，它们是经销商的“压舱石”。
但压舱石不是唯一的砝码。
真正聪明的经销商，会把大单品做成根据地——守住基本盘的同时，主动布局成长性单品、拥抱数字化转型、建立终端护城河。当行业向好时，大单品是经销商最锋利的矛；当行业下行时，大单品是最坚固的盾。
那些靠大单品撑起七成、八成效的经销商，既享受了大单品带来的红利，也承受着单一产品波动带来的风险。关键在于，如何在“压舱石”之外，找到下一块能扛事的石头。
但有一点可以确定：大单品在酒业中的地位只会越来越重。消费者越来越聚焦于少数核心产品，酒企越来越依赖核心大单品来定义品牌，经销商也越来越需要大单品来稳住基本盘。
信它、选它、守它，然后把它变成自己的护城河——这或许是大单品时代经销商应该做的。
正如一位行业观察者所言：“不是所有的酒都会被记住，但每一个能打的品牌，都有一瓶绕不开的酒。”
对于经销商来说，这瓶绕不开的酒，就是未来十年最确定的那张牌。
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